Erfolge mit dem BLANK Produktions-System: Effizienzsteigerung durch Prozessumstrukturierung in der Gießerei

Ansatz I: Transparenz und Kommunikation

Veränderungen und Prozessanpassungen müssen nicht immer Rocket-Science sein. Oftmals hilft es, sich auf den Kernprozess zu besinnen sowie auf die goldene Regel: Kommunikation und Offenheit im Umgang mit der Belegschaft. Was zunächst einfach klingt, wird besonders in vielen mittelständischen Unternehmen, die schnell gewachsen sind, zu einer echten Herausforderung. So auch bei der BLANK-Gruppe in Riedlingen. „Was früher auf dem „kleinen Dienstweg“ funktionierte, ist inzwischen komplexer geworden und hat einen Wirkungskreis auf angrenzende Arbeitsabläufe“, so Schäfer. Hinzu kommt, dass sich die Anlagen und Brennöfen auf verschiedene Gebäudeteile erstrecken, was eine durchgängige Kommunikation und Abstimmung schwieriger gestaltet als in einer Gebäudestruktur, die ursprünglich speziell für eine Tätigkeit ausgerichtet wurde. Die Folge: Es wird schnell unübersichtlich – ein No-Go für eine sichere Produktionsplanung.

Diesem Zustand hat Peter Schäfer den Kampf angesagt und innerhalb von kurzer Zeit viel erreicht. Unter dem Lean-Management-Ansatz wurden bestehende Prozesse durchleuchtet und unter der Prämisse „Was kann schnell verbessert werden?“ kritisch hinterfragt. Das Ergebnis: Ein vielfältiges Maßnahmenpaket, das durch viele kleine Verbesserungen einen hohen Mehrwert liefert und die Mitarbeitermotivation steigert.

1. Transparenz schaffen

Um die Transparenz innerhalb der einzelnen Schichten zu erhöhen, wurde der Arbeitsablauf durch eine strukturelle Änderung grundlegend umgestellt. „Über die gesamte Unternehmensgruppe hinweg wurden pro Schicht sogenannte Gruppensprecher eingeführt. Diese planen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einem Einsatz-Board ein“, erklärt Peter Schäfer. Im Falle der Gießerei gibt es beispielsweise die Einsatzfelder „Offener Guss“, „Roll-Over-Verfahren“ oder „Multi-Move-Roboter“.

2. Informationen leicht zugänglich machen

Peter Schäfer etablierte im Bereich Guss zusätzlich Informationsaufsteller, die Auskunft über den Status der einzelnen Anlagen geben. „Gerade durch die über Jahre gewachsenen Strukturen ist nicht auf den ersten Blick ersichtlich, wie die Gesamtleistung einer Anlage tages- oder schichtaktuell ist. Hier helfen Informationstafeln mit einem integrierten Abakus, um die Anzahl der erfolgten Abgüsse darzustellen“, so Schäfer. „Auch ein Ausblick ist auf diese Weise möglich. Die Tafeln zeigen nicht nur den aktuellen Status, sondern auch was im Laufe der Woche noch abgearbeitet werden muss.“ Die grafische Darstellung ermöglicht den Gruppensprechern außerdem einen schnellen Überblick und ggf. eine schnelle Reaktion bei Abweichungen.

3. Kommunikation verbessern

Eine offene Kommunikation ist die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. In der Gießerei ergeben sich aber allein schon durch die Arbeitsabläufe Einschränkungen: Das gesamte Team einer Schicht kann sich nicht zum Team-Meeting treffen, da die Öfen immer besetzt sein müssen. Wie wird aber gewährleistet, dass die Informationen trotzdem bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ankommen? Durch kurze Informationswege, regelmäßige Gespräche und die Einbindung der neuen Informationstafeln konnte dieses Defizit schnell und unkompliziert beseitigt werden. Als Pilotprojekt testet die Abteilung zusätzlich den Nachweis von Schulungen über ein Ticket-System. „Die Mitarbeiter lesen sich die nummerierten Schulungsblätter durch und „stempeln“ anschließend auf ihrer Schulungskarte die erhaltenen Informationen ab“, erklärt Schäfer. „Wir haben über die Karten einen schnellen Einblick, falls es noch Nachholbedarf geben sollte. Zudem wird auch hier wieder das Thema Eigenverantwortung gefördert, denn wir verlassen uns auf die gewissenhafte Schulungsangabe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“

Ansatz II: Übersichtlichkeit und Eigenverantwortung

Für den allgemeinen Prozessablauf ist neben einer offenen Kommunikation auch ein übersichtlicher Prozess und das Enabling und Empowering der Mitarbeiter entscheidend für ein erfolgreiches Miteinander. Der zweite Beitrag der Reihe zur Prozessumstrukturierung in der Gießerei legt das Augenmerk auf diese wichtigen Aspekte.

4. Übersichtlichkeit

Während des Feingussprozesses werden Wachsteile mithilfe eines Aluminiumwerkzeuges hergestellt, diese zu sogenannten Bäumen zusammengesetzt und anschließend mit Keramikmasse überzogen und besandet. Die dadurch entstandenen Schalen werden in der Gießerei dann zunächst ausgeschmolzen, bevor diese dem Gussprozess zugeführt werden können. Die Herausforderung hierbei: Die Schalen gleichen sich oftmals, was eine Sichtprüfung schwer macht. Ein Bezug zum Fertigungsauftrag ist nur über die beiliegenden Produktionspapiere möglich. In diesem Fall konnte die Übersichtlichkeit durch ein Farbsystem erhöht werden. Jedem Schmelzaggregat, wie z. B. „Roll-Over-Verfahren“ oder „Multi-Move-Roboter“, wird eine Farbe zugewiesen, die sich an den zugehörigen Wägen, die die Schalen transportieren, wiederfindet.

5. Bezug zum Endprodukt erhöhen

Ein weiteres Thema, das Peter Schäfer am Herzen liegt, ist der Bezug zum Endprodukt. „Bei BLANK werden jährlich ca. 1500 verschiedene Modelle von ca. 400 Kunden gefertigt. Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen dadurch nicht, woran sie gerade arbeiten oder in welchem Gerät ein Gussteil später seinen Einsatz findet. Ich bin aber davon überzeugt, dass die Motivation im Team steigt, wenn man weiß, an was man arbeitet. Außerdem muss man sich auch immer wieder vor Augen führen, dass hinter jedem Gussteil ein Wert, ein Einsatz, eine Aufgabe steht – dieser Respekt, auch gegenüber dem aufwendigen Fertigungsprozess, ist meiner Meinung nach eine Grundvoraussetzung.“ Daher wurde eine Vitrine in der Gussabteilung installiert, die Feingussteile mit Informationen zur Endanwendung zeigt. Zusätzlich wird im gesamten Unternehmen monatlich ein Neuteil und dessen Einsatzzweck vorgestellt. Es steckt aber auch noch eine weitere Intention hinter der Einbeziehung der Gießer. „Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Gussbereich sehen nur die Schale und die heiße Schmelze. Kommt es beim Gießprozess zu Auslauffehlern, sind diese in vielen Fällen nicht immer gleich erklärbar“, so Schäfer. „Hier können uns die Gießer weiterhelfen, denn sie stecken mitten im Prozess und erkennen oftmals besser ein Muster hinsichtlich Schmelze, Geometrie und Auslauffehlern.“

6. Eigenverantwortung fördern

Diese Überzeugung spielte auch bei einem weiteren Anliegen von Peter Schäfer eine entscheidende Rolle. Bei allen Tätigkeiten, die im Bereich Guss anfallen, gilt für ihn eine Prämisse: die Mitarbeiter mehr in die Verantwortung zu nehmen. „Wir sind nicht alle Automechaniker. Trotzdem kann jeder den Ölstand prüfen und die Räder wechseln. Diesen Zustand möchte ich auch in der Gießerei erreichen.“ Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen proaktiv reagieren können und sich mit ihrem Handwerkszeug, den Gussöfen, gut auskennen. Instandhaltungseinsätze können so vorgebeugt oder bei Auftreten rechtzeitig erkannt und mit wenig Aufwand abgearbeitet werden.

„Als Vorgesetzter ist es wichtig loszulassen und dem Werker Selbstbestimmung und Verantwortung zurückzugeben. Nur dann können sich Potenziale entfalten und es tritt ein Lerneffekt ein. Es ist tödlich, wenn sich Vorgesetzte im Mikromanagement verrennen.“

Ansatz III: Zusammenarbeit

Der dritte Bericht der Reihe zur Prozessoptimierung in der Gießerei widmet sich dem Thema Zusammenarbeit. Neben vieler Hard Facts sind es besonders die Soft Facts, die zur Mitarbeitermotivation und zu einem produktiven Miteinander beitragen. Daher wurde auch im Rahmen der Verbesserungsprozesse im Gießereibereich dieser Aspekt kritisch hinterfragt.

7. Zusammenarbeiten

Der Zusammenhalt einer Abteilung spielt eine entscheidende Rolle für einen reibungslosen Arbeitsablauf. Innerhalb der Schichten entsteht durch die tägliche Zusammenarbeit schnell ein Wir-Gefühl. Man hilft sich gegenseitig weiter und ggf. auch mal aus. Schwieriger wird es bei schichtübergreifenden Tätigkeiten. „In der Gießerei müssen beispielsweise Materialien für die Folgeschicht bereitgestellt oder die Öfen entsprechend vorbereitet werden. Hier gab es in der Vergangenheit immer wieder Reibungspunkte. Jede Schicht arbeitete für sich, was oftmals die Tätigkeiten in der Folgeschicht verzögerte“, erklärt Peter Schäfer. „An dieser Stelle konnten wir durch gezielte Gespräche und neue Arbeitsabläufe viel erreichen. Die Vorbereitung für die nächste Schicht gehört nun regulär zum Arbeitsablauf dazu.“

Doch nicht nur innerhalb der Abteilungen ist der Zusammenhalt wichtig. Auch vorgelagerte und nachgelagerte Prozesse müssen eingebunden werden. „Es wurde oftmals zu isoliert gedacht. Heute hilft man sich gegenseitig aus, wechselt zwischen Abteilungen und wächst dadurch weiter zusammen.“

Dies ist richtig und wichtig, um auf lange Sicht im Mittelstand bestehen zu können. Die Märkte sind volatil und um auf diese reagieren zu können, müssen Unternehmen flexibel sein.

Viele der vorgestellten Ansätze zielen darauf ab, einen Gemeinschaftssinn unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schaffen. „Wenn man sich gegenseitig hilft, profitieren am Ende alle von einfacheren und schnelleren Abläufen. Dies musste in der Abteilung erst wieder gelernt werden.“

Die Umstellungen führten zu einer nachhaltigen Verbesserung des Arbeitsklimas. „Die bisherigen Rückmeldungen sind durchweg positiv. Die Leute haben mehr Spaß an der Arbeit“, freut sich Peter Schäfer. Das zeigt sich auch an einer Verbesserung der Kennzahlen: Die Maßnahmen haben zu einer stabileren und planbareren Ausbringung geführt. „Mein Fazit der vergangenen Monate ist, dass Automatisierung, Industrie 4.0 und Optimierungen in der Produktion nicht mehr wegzudenken sind, um am Puls der Zeit zu bleiben. Genauso wichtig ist es allerdings, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abzuholen und mitzunehmen – und sie nicht einfach vor vollendete Tatsachen zu stellen. Strukturierung vor Automatisierung ist hier der richtige Ansatz.“