Die Restrisiko-Falle

Sicherheit ist ein subjektives Empfinden.

Sie hängt sehr von der persönlichen Einstellung des Einzelnen ab.

So sind Kulturen mit einem hohen Maß an gesellschaftlicher Fremdbestimmung auch in hohem Maße Unfällen und Fehlentwicklungen ausgesetzt. Steigt die persönliche Verantwortung, so nimmt auch die Unfall- und Fehlerquote ab.

In Europa und den Industriestaaten ist die Verantwortung des Einzelnen sehr ausgeprägt. Und doch glauben auch in Deutschland, einem der hochentwickeltsten Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen, immerhin 90 % der Menschen, ihren Schutzengel dann und wann bewusst strapazieren zu können.

Ablesen können Sie das zum Beispiel am Verhalten als Autofahrer. Benutzen Sie ein Smartphone als Fahrer während der Fahrt um SMS zu schreiben – und das machen 49% aller Autofahrer gelegentlich – so steigt ihr Unfallrisiko um mehr als das 10-fache an (Destatis 2014).

Wahrscheinlichkeit wird von Menschen völlig irrational empfunden. So ignorieren sie in o.g. Beispiel das doch vergleichsweise hohe Risiko der Handnutzung im Auto, hoffen aber gleichzeitig jede Woche beim Lotto einen Volltreffer zu landen. Die Wahrscheinlichkeit liegt bei einem Bruchteil gegenüber der Unfallwahrscheinlichkeit beim Handybeispiel im Pkw.

Was hat das mit Fehlerakzeptanz zu tun?

Eine Menge!

Fehler und Unfälle werden nicht selten immer noch als Schicksal hingenommen, gelten als unvermeidbar. Daher entfällt dann auch schnell die Ursachenforschung.

Dazu kommt, dass ein Mensch mit sehr unterschiedlichen Risiken zu leben gelernt hat.

Ein Extremsportler akzeptiert bis zu 40 % Wahrscheinlichkeit für sich, einen fatalen Unfall zu erleiden und übt seinen Sport trotzdem aus.

Auch im Beruf gibt es Branchen, die naturgemäß hohe Risiken eingehen. Militär, Feuerwehr und Polizei sind ein Beispiel dafür.

Als Verkehrsteilnehmer sind wir mit 1 % Wahrscheinlichkeit dabei, einmal im Leben einen größeren Unfall zu erleiden.

Ein System zu fördern, das die durchschnittliche Risikobereitschaft des Menschen erheblich unterbieten soll, ist daher nicht automatisch akzeptiert.

Es passt nicht zu unserem Lebens- und Erfahrungsmodell.

Ganz besonders schwierig wird es mit der Akzeptanz, wenn sich dafür das persönliche Verhalten ändern muss.

Risikominimierung wird daher meist erst einmal mit technischen Mitteln angestrebt.

Um nicht immer wieder das Erfolgsmodell Luftfahrt zitieren zu müssen, bemühe ich ich mal das Beispiel Auto:

Immer mehr aktive und passive Sicherheitstechniken nehmen dem Fahrer die Entscheidung „Go or stop“ ab. So verhindern Verkehrsschilder-Lesesysteme das „unbemerkte“ zu schnelle Fahren oder das nicht erlaubte Überholen.

Warum beachten wir nicht einfach selbst die Geschwindigkeit oder das Überholverbot? Warum fahren wir nicht angemessen langsam, wenn es die Situation erfordert?

Die Erklärung liegt in meinen obigen Ausführungen des selbstverständlichen Risikos und in der schicksalsgläubigen Einstellung: mir wird schon nichts passieren.

In der Luftfahrt war diese Haltung des Menschen ab den 90er Jahren, als das Flugzeug Jedermann-Verkehrsmittel wurde und das Flugaufkommen erheblich zunahm, nicht mehr hinnehmbar.

Sie gefährdet nicht nur Menschenleben, sondern bei zunehmendem Wettbewerb auch die Existenz einer Airline. Sicherheit ist ein „must-have“-Kriterium einer Flugreise.

Mit der Privatisierung der Kliniken kam der Wettbewerb auch in die Krankenhausmedizin. Und schon tritt dort das gleiche Verhaltensmusters der Kunden (Patienten) wie in der Luftfahrt zu Tage:

Der Kunde sucht Sicherheit und Qualität in der Behandlung und meidet Kliniken mit dem Ruf von häufigen Kunstfehlern oder Fehldiagnosen. Der Wettbewerb macht es möglich. Daher übernimmt auch die Medizin mehr und mehr das erfolgreiche System des Crew-Resource-Managements (CRM) aus der Luftfahrt. Es hat dort in den letzten 25 Jahren zu einer Reduzierung der Unfälle um 90 % geführt.

Doch warum sollen auch wir wesentlich fehlerärmer arbeiten?

In dem meisten Berufen geht es nicht um Menschenleben.

Bisher hat die Industrie und Dienstleistung doch ganz gut mit der Fehlerquote von 3 bis 5 % leben können. Das war die Benchmark und der Wettbewerb wurde zuverlässig über den Preis und die Emotionen (Marketing) gesteuert.

Doch dann kam das "böse" Internet und mit ihm die fortschreitende Globalisierung. Auf einmal konnten weit entfernte Unternehmen in einer Geschwindigkeit in den Kampf um die Gunst des Kunden eingreifen, die noch wenige Jahre zuvor für utopisch und nie erreichbar gehalten wurde.

Aus Billigmarken wurden erfolgreiche Angreifer etablierter Brands.

Marken wie Benq und Samsung eroberten mehr und mehr Felder der Unterhaltungstechnik und die „good old Player“, wie Grundig und Telefunken verschwanden erst aus der Oberliga und dann ganz vom Markt – um nur ein Branchenbeispiel zu nennen.

Es gibt keine Sicherheit mehr durch Entfernung und Zeit. Unsere für so toll gehaltene Benchmark in Qualität, Zuverlässigkeit und Fortschritt gilt heute fast für alle weltweiten Leistungen als selbstverständlich, sie ist kein Wettbewerbsvorteil mehr.

In den letzten 10 Jahren setzten die etablierten Unternehmen alles daran, ihre Qualitäts- und Innovationsmaßstäbe unter die magische Fehlerquote von diesen berühmten 3 bis 5% zu drücken. Meistens erfolglos.

Man setzte auf modernere Technologien, den Einsatz von Robotern (die werden ja nicht krank und machen keine Fehler) und immer mehr Lean- und Change-Management-Modelle.

In vielen Unternehmen herrscht mittlerweile ein dauernder Umstrukturierungsprozess ohne wirkliche Erfolgskurven sichtbar zu machen.

Nehmen wir die Banken als Beispiel. Ein echter Wandel zum Besseren, Fehlerärmeren und zu wettbewerbsfähigen Produkten setzte und setzt nicht ein.

Es gibt wenige Ausnahmen – und damit meine ich nicht nur die Luftfahrt. Es sind zum Beispiel die Konzerne Google und Apple, die mit ihrer Unternehmensphilosophie zu den erfolgreichsten Unternehmen überhaupt gehören.

Was machen die anders?

Die Antwort ist relativ einfach: Sie setzen auf den Menschen im Team! Das ist natürlich kein Selbstgänger.

Es erfordert sehr strukturierte Organisations- und Arbeitsabläufe mit klar definierten, beständigen und gerne(!) gelebten Regeln.

Und es erfordert erstrebenswerte Perspektiven für den einzelnen Mitarbeiter sowie ständiges Training und fortwährende Ausbildung.

Diese beiden Unternehmen stecken enorme Summen in Weiterbildungs- und Trainingssysteme für ihre Mitarbeiter.

Nur das Zusammenspiel dieser Faktoren schafft zufriedene Mitarbeiter und fehlerarme Outputs.

Die Luftfahrt ist die erste Branche, in der das weltweit nach harmonisierten, klar nachvollziehbaren Standards und Verfahren erfolgreich gelebt wird. Dabei ist es egal, ob es um eine „Billigfluglinie“ oder um einen nationalen Carrier in Staatseigentum geht.

Alle leben das System CRM. Dort, wie auch in den eben genannten Erfolgskonzernen aus dem IT-Geschäft hat man gelernt, dass die Restrisiko-Falle und die damit verbundene Fehlerbereitschaft des Menschen nur durch klare Kommunikations-, Führungs- und Trainingsmodelle verbunden mit positiven, anerkannten Hierarchien im Team überwunden werden kann.

Weder die Technik noch der einzelne Mensch sind dazu alleine fähig.

Diese Erkenntnis ist mittlerweile wissenschaftlich überdeutlich belegt. Dafür wollen und brauchen die Mitarbeiter eine wohlwollende, motivierte und qualifizierte Führungsmannschaft mit Vorbildfunktion.

Mitarbeiterführung – das wird der Faktor der nächsten Jahrzehnte,
der Ihren Unternehmenserfolg und Ihren Werdegang als Führungskraft maßgeblich und immer mehr bestimmen wird.